業務重組流程概念方法步驟

『壹』 業務流程重組的介紹

業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）最早由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、信息技術以及現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性的改善。業務流程重組最重要的是在組織高管層面有完善的業務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。BPR的IT應用支撐最佳工具為：BPM業務流程管理軟體1，該類軟體國際上的產品以：IBM、微軟為主，國內以協達軟體、用友、金蝶為主，其中用友、金蝶的BPM軟體均採用來自於協達軟體的工作流引擎技術。

『貳』 如何進行業務流程重組

關於這個方面的研究有很多。其實從根本上說，業務流程重組是一種獨立的管理思想，它是企業為了適應市場的變化而進行的經營結構與經營方式的調整與變革，是「對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計」。業務流程重組關注的是企業的業務流程，因此一切的「重組」工作全部是圍繞業務流程展開的。

在ERP項目中，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據成熟的ERP系統進行業務流程再造，即按照ERP系統各個功能模塊的劃分，將企業本身的業務流程進行相應的設計和配置；另一種方法是先設計好企業內部的業務流程，然後根據這些業務中的各職能部門，選擇相應的系統模塊，再進行無縫集成。

對於前一種方法，它的優點在於可以吸收現有業務模式中的先進管理思想和管理理念。因為大型的ERP軟體在市場中日漸成熟，各功能模塊的運營模式和流程關系在很多企業中得到了實踐的證明。但是它的缺點在於，有的企業在實施的過程中可能需要進行較大的經營結構調整，從而容易對企業的正常運營造成很大的震盪，由此造成ERP項目失敗的例子在國內的企業中也曾出現過。

對於後一種方法，企業在上馬ERP之前，先對企業的主要業務流程進行再思考與再設計，這樣做的優點在於可以按照重組後的業務流程實施具有針對性、客戶化的ERP（ERP Customization）項目。企業可以從某一家ERP供應商購買所有需要的系統模塊，也可以在多個軟體供應商中選擇「單項最優軟體」（best-of-breed applications）進行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實現各個系統模塊的軟體優化。但這一方法的缺點也很明顯，主要是各個獨立模塊進行集成的難度大，時間長，伴隨的風險也就隨之上升，另外還會增加系統集成服務的費用。但隨著單項最優軟體的供應商合作意向的加強，他們可以改進各自的系統框架，以減少集成和實施的時間與成本。

『叄』 業務流程概念

業務流程概念

業務流程概念，現在大部分的人工作都是和業務有關系的，業務流程的管理按照其變革的程度應該分為三個層次：業務流程的建立和規范、業務流程優化和業務流程重組。下面了解業務流程概念及相關資料。

業務流程概念1

一、什麼是業務流程

企業由不同的部門組成，不同部門之間的業務也不一樣，如果沒有一個規范的操作體系來指導這些業務的執行，那企業管理就容易出現混亂的現象，業務目標也很難順利達成。而業務流程就是為達成業務目標而設定的一系列標准化的步驟，可以體現出一件工作「先做什麼，後做什麼，由誰來做」的關系。流程為業務提供了標准化的程序，明確了每個節點的負責人，確保業務有序、順利地執行。

我們來舉一個關於業務流程簡單的案例—財務報銷流程是企業最常見的業務流程之一，一般的報銷流程是：

1、整理出報銷單據

2、粘貼原始憑證，計算合計金額

3、填寫報銷單上交審批

4、相關負責人審批

5、會計審核，出納

這五個步驟就是財務費用報銷業務的流程，明確的規范出報銷的程序跟相關負責人。

二、業務流程包括哪些方面

從以上的財務報銷流程的例子中可以看出，業務流程是依賴線性的有秩序流動，為了達到費用報銷的目的，需要經過固定的審批路線才能達成。不管是哪個部門，業務流程主要包括以下六大要素：

1、流程發起目的：確定發起這個業務流程的目的是什麼，為什麼需要。

2、業務輸入：該流程發起什麼業務。

3、流程實施計劃：實現業務目標所採用的方法，要經過哪些工作流向。

4、參與流程的主體：為完成業務目標，參與流程的人員。

5、業務輸出：通過流程的運作，業務產生什麼結果。

6、流程創造的價值：該流程是否能夠達成業務目標，是否為企業帶來效益。

以上六大要素是業務流程的基礎，企業通過業務流程來協調各種資源，從而達成企業的目標，優化業務流程，可以提高企業的效率，規范員工的工作秩序。

三、如何優化業務流程

以往企業設計業務流程可能需要經過很多次會議反復討論再加以實施、試用，其過程漫長又浪費成本。而現在，隨著SAAS（軟體即服務）的出現，企業可以利用業務流程系統來幫助企業設定業務流程，實現業務流程自動化。下面以企微雲為例，說明業務流程系統是如何實現業務自動化的。

1、快速搭建智能流轉的工作流

企微雲可以根據企業不同的業務需要快速搭建工作流，業務需求可以按照原先設定好的流程自動流轉。例如企業的審批流程，企微雲支持固定流程、分支流程和自由流程的創建，滿足企業的不同審批需求。首次搭建好流程後，可以存檔以便以後直接使用。

2、自動提醒流程相關負責人

企微雲設置流程時，可以添加業務相關負責人，並且有自動提示的功能。這樣可以增強處理業務的時效性，提高工作效率。

除此之外，企微雲的表單流程還擁有強大的自定義表單設計工具，讓企業業務表單的設計更加快速、便捷。關於企微雲業務流程系統的更多應用，可以詳細查看企微雲表單流程。

由於企業的規模不斷擴大，部門的業務會逐漸增加，原先運行良好的業務流程可能變不適應新的業務發展，導致出現效率低下的可能。這就要求企業需要不斷關注信息科技的發展，利用信息的先進性來優化業務流程，從而保持企業的競爭優勢。隨著移動互聯網的普及，很多企業都實現了移動化辦公，企微雲s 以企業微信為載體的移動辦公工具，可以為企業提供自動化的業務流程系統，使各個環節間流程分明、層次清晰。通過業務流程自動化和數據動態可視化，將使縮短業務過程時間，有效的提高辦公效率！

業務流程概念2

業務流程是一個技術術語，它具有準確的定義：有組織的活動， 相互聯系，為客戶創造價值。這就是HAMMER教授對業務流程的定義，他還特別聲明：這個定義不得改一個字，也不得少一個字，該定義已經准確的說明了"業務流程"的關鍵內容。這個定義非常簡練概要，沒有生澀的字眼，然而要理解一個概念全然不在表面。

我曾經詢問一個企業的管理人員，讓他談談"業務流程管理"。他回答說："業務流程管理非常必要，也非常有意義，然而我們整日忙於業務，真是沒有時間去做這件事情"。那個時候我才知道，流程這個跟工作聯系密切的概念並沒有被充分的理解。

按照HAMMER 教授的定義，我們知道業務流程是一些有組織的活動，一些相互聯系的為客戶創造價值的活動。那這些活動同"經理整日忙於的業務"有什麼區別呢？ 為什麼這個經理把業務流程管理當成另一件事情了呢？業務經理所忙碌的工作不也是業務活動嗎？

很顯然的是，對於業務流程這樣一個概念沒有深入的了解，否則就不會把自己的業務跟業務流程的活動進行區分了。實際上，這個經理所忙於的業務就是業務流程中所說的活動。但區別在於是否忙於的這些業務活動，是有組織的，相互聯系的，並且為客戶創造價值的。

當然，如果該經理忙於的並非是為客戶創造價值的，就值得這個經理重新思考一下"業務流程"概念了。如果該經理著實忙碌著為客戶創造價值，但這個經理同樣也需要考慮他所忙碌著的業務是否是"有組織的""相互聯系著的"？這就是業務流程管理的內容了。說到這里

略補充幾句，有一些人喜歡用很詩化的語言去闡述流程，似乎是想更形象化。例如，有人把流程比做河流，而面向職能的部門是攔河之壩。管理道理的樸素無須這樣的畫蛇添足，要想有點煽動力也需要先把抽象的概念還原成大家可以認識的面目。

業務流程同樣也是有一個體系，這個體系表現形式多用流程圖的表現方式。似乎我們太關注流程圖，是那些五顏六色的方框圖等邏輯符號。但業務流程體系中，除了業務流程的框架以及細化的連接各個步驟的邏輯之外，還應該有業務流程的GUIDELINE 和 POLICY。這才是一個完整的業務流程，否則就是忽略了業務流程不可能運轉。

但現在提及流程，總讓人不自然的聯想起那些圖譜了。那也怪不得業務人員會去說沒有時間去忙業務流程之管理了。因為業務之所以運轉實際上是就存在著業務流程，而忙於業務無暇顧及業務流程之管理的這是含義之一，只是沒有把已經存在著的業務流程用圖形化的邏輯符號表現出來而已。

從而讓我們想到的是大多的中國企業仍然在強調制度的建設，但這並非"業務流程"不存在。同樣也是概念的問題，不僅僅是對業務流程之理解片面，同樣對制度本身的含義也缺乏制度本原性理解。現代管理制度的制度就是什麼含義，制度經濟學中的制度究竟是怎樣的含義。

不搞清楚這些概念，我們是無法讓企業明白業務流程管理之重要性的。很遺憾的是，不同的語言環境之下制度本身的概念被淡化甚至被片面的理解了。制度所對應的英文單詞"SYSTEM"或"INSTITUTION"，遠遠超出了我們習慣上的對制度理的解范疇。在這里我們也許需要從中文制度的起源去了解其含義，從而才能不至於在現實中困惑於制度和業務流程之間的概念沖撞。"制度"一詞，在中國思想史上久已有之。

《商君書》中就曾有過這樣的敘述："凡將立國，制度不可不察也，治法不可不慎也；制度時，則國俗可化民從；治法明，則官無邪"；按《辭海》解，制度的第一含義便是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規程。漢語中"制"有節制、限制的意思，"度"有尺度、標準的意思。

這兩個字結合起來，表明制度是節制人們行為的尺度。企業中所談到管理制度則可以這樣去理解，為了能夠達到管理目標所要遵循的一些程序或規程，並有度去衡量，且有法之獎懲和激勵。從這個意義上說，業務流程所謂的有組織的、相互聯系的業務活動就同制度之制有了契合點。

二者都是為了實現某一管理目標而對部門或者員工行為所做出的安排和約束。因此，制度和流程本身就不是沖突的兩個概念，也不是排斥的兩種管理手段。但如果說制度是流程運行的保障，則就是片面的理解了制度本身。應該說，流程應該包含於制度本身之中，畢竟企業管理制度中所包含的內容要比業務流程多，例如員工行為規范、考勤制度等等是流程中所不包含的，或者說不是關注的焦點。

既然如此，為什麼要讓企業去推動"業務流程管理"呢。這實際上是職能制和面向客戶為導向的根本不同。這將在業務流程管理中去闡述。同樣，BPR（業務流程再造）同BPM（業務流程管理）之間區別也就不是兩種對立的思想。這個也將在業務流程管理中去闡述。

業務流程概念3

業務流程有哪些步驟

業務流程(也叫做經營流程)是為了實現一定的經營目的而執行的一系列邏輯相關的活動的集合，業務流程的輸出是滿足市場需要的產品或服務。根據功能、管理范圍等的`不同，企業的流程管理一般分為生產流程層、運作層、計劃層和戰略層四個層次。圖1對各個層次做了比較。

一個典型的業務流程應該包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；輸入資源；按一定秩序執行的活動；這些活動之間的結構（相互關系和作用）；輸出結果；該流程創造的價值。

第一個層次是業務流程的建立和規范。

在一個企業尤其是中小企業建立的初期，由於企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決於企業主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業成功所需要的特定資源。處於這個層次的企業，當在解決了生存問題，開始走向規模化的時候，面臨著從人治向法治的轉變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是為了解決這個問題。國內的大部分中小企業和一些市場化程度不高的行業里的企業大都屬於這個層次。

處於第一個層次的企業，面臨的最大的問題是無序，通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業務，職能通常會有交叉，企業的運作基本上依賴於人的經驗和慣性，經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。

從流程管理的角度，這個時期的企業急需的是建立起基本的流程和規范，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業不能強求業務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化，

第二個層次是業務流程優化。

由於企業規模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業會表現出以下特點：

組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執行不到位等等問題。有相當一部分企業還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業一般是一些迅速膨脹後頗具規模的民營企業和一些國有企業。其業務模式相對穩定，而且通常企業發展比較快。

在這個階段的企業需要解決的問題如何提高企業的效率和反應速度。通常採用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，針對流程各環節從可以以下四個角度進行分析：

活動：是否過於復雜，存在精簡的可能性

活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動

活動的邏輯關系：各環節的先後關系可否作調整以達到改進目標

活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率

然後通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者(process owner)的形式來監督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。

一般在進行流程優化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以採用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。

以一家家電企業的研發流程為例，該企業有完整的研發流程和制度，但在實際運作中，新產品研發周期很長而且研發效率較低，設計變更頻繁，模具空置率高;各類評審的手續復雜，研發與市場以及工藝部門、生產部門之間經常發生推委事件等等。通過對研發流程的績效表現、流程各個環節以流程的運作情況進行診斷分析，發現流程.各個階段包括概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段各個階段的關鍵控制要點的操作性不強

缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限於評審點的經驗甚至流於形式;和各個相關部門之間的介面不清晰、導致重復返工;不同類型和難度的研發項目採用同樣的流程導致流程的效率低下等等，找出上述問題後，針對性的優化上述流程以後，就可以有效的解決上述問題，提高研發流程的效率。

業務流程優化的特點是一些局部的.變革，對企業的沖擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是只是一些改良，對一些存在結構性問題的企業往往不能解決根本性問題。

第三個層次是業務流程重組。

這個時候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨著IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。

這個時候企業的流程本身並沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰略，一般伴隨IT系統的實施或者新的戰略調整，需要對企業的流程進行全面的評估和戰略性思考，同時隨著流程的調整需要進行一系列的配套措施。

以某知名的房地產企業為例，公司的新戰略要求能夠快速的交付產品，快速的進行存貨周轉，但是在對房地產開發的整體業務流程進行審視時，發現對現有的業務流程進行簡單的優化和完善並不能解決問題，在整個開發流程中，招標采購佔了相當長的時間

如果只是對該流程進行一些局部的優化並不能有效的解決快速交付產品的問題，在對整個業務流程進行後戰略性思考，提出了從設計角度對一些材料和工程進行標准化設計，在采購方面建立戰略采購系統的模式，通過這種標准化的產品設計和戰略采購，使得一些費事費力的采購招標過程可以免去，從而極大的加快了產品的交付和提高了效率。這個變革涉及到整個規劃設計、采購招標乃至成本預算等流程的變革。

業務流程重組因為往往伴隨著業務模式的調整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風險，但一旦成功，往往能給企業帶來業績的重大改善。

這三個層次的流程管理適用於不同階段的企業，當然他們之間的界限不是嚴格意義上的。在進行業務流程的規范時，最好能對流程進行一些優化，業務流程優化和業務流程重組之間的界限也只是程度上的區別，關鍵是進行流程管理時根據管理的現狀採用合適的方法和步驟。

『肆』 業務流程重組的程序和方法

企業「再造」就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。
1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。
當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適 應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：
①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，並會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。
②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。
③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。
2．設計新的流程改進方案，並進行評估。
為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：
①將如今的數項業務或工作組合，合並為一；
②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；
③給予職工參與決策的權力；
④為同一種工作流程設置若干種進行方式；
⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；
⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；
⑦設置項目負責人（Case manager）。
BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方案的具體內容如下：
合並相關工作或工作組
如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合並或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合並後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
使工作流程的各個步驟按其自然順序進行
在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
同一業務在不同工作中的地位不同工作方式
傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式。這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。
模糊組織界線
在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，並不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。
對於提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。
3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。
企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。
4．組織實施與持續改善。
實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。
企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。 1、BPR項目的啟動
2、擬定變革計劃
3、建立項目團隊
4、分析目標流程
5、重新設計目標流程
6、實施新設計
7、重新改進
8、重新開始

『伍』 公司重組流程

一、正面回答
公司的重組流程如下：
1、調查摸底，收集材料；
2、明確思路，設計方案；
3、職工討論，上報審批；
4、清產核資，界定產權；
5、擬定重組企業的股權結構；
6、通過產權交易市場，確定重組資產價格；
7、辦理產權交割及法律手續；
8、發布重組公告；
二、分析
廣義的企業重組，包括企業的所有權、資產、負債、人員、業務等要素重新組合和配置；狹義的企業重組是指企業以資本保值增值為目標，運用資產重組、負債重組和產權重組方式，優化企業資產結構、負債結構和產權結構，以充分利用現有資源，實現資源優化；
三、公司企業重組的目的是什麼？
1、籌備資金、尋求未來發展2.提高管理效率，降低營運成本；
3、收購、合並業務，確定行業地位；
4、擴展營銷網路，增加產品市場佔有率；
5、分拆業務上市；
6、充分利用未來稅收利益；
7、實現最佳資源分配；
8、發揮協同效應。

『陸』 什麼是企業流程企業流程重組的步驟

企業流程也稱之為業務流程、管理流程、經營流程等，它是對企業內部流程的綜合描述。
企業流程或業務流程是指企業為了完成某一項目標或任務而進行的的跨越時間和空間的邏輯上相關的一系列活動的有序集合，流程具有組織結構、人、管理原則、管理技術、管理信息和管理反復等要素。企業流程的組成主要是活動。
一個企業的業務流程有以下特徵：
1、每個流程都有輸入和輸出。
2、每個業務流程都有用戶（顧客）。
3、每個企業都有一個核心的處理對象，一個大的企業流程往往實現這個對象的生命周期。
4、企業流程往往是跨職能部門的。
5、企業流程有目標和績效。
企業流程重組（簡稱BPR），企業流程（過程）是指為完成企業目標或任務而進行的一系列跨越時空的邏輯相關的業務活動。例如，倉庫收貨的業務流程可能是：保管員驗收貨物並作紀錄、通知采購員、簽收貨物發運單、填寫入庫單並人庫、分發人庫單、填寫送驗單等。在手工管理方式下，企業已經形成了一個比較成型的企業流程和管理方法。
信息技術的應用有可能改變原有的信息採集、加工和使用方式，甚至使信息的質量、獲取途徑和傳遞手段等都發生根本性的變化。人們發現，在傳統的勞動分工原則下，企業流程被分割為一段段分裂的環節，每一環節關心的焦點僅僅是單個任務和工作，而不是整個系統的全局最優；在管理信息系統建設中僅僅用計算機系統去模擬原手工管理系統，並不能從根本上提高企業的競爭能力，重要的是重組企業流程，按現代化信息處理的特點，對現有的企業流程進行重新設計，成為提高企業運行效率的重要途徑。企業流程重組的本質就在於根據新技術條件信息處理的特點，以事物發生的自然過程尋找解決問題的途徑。
企業流程與企業的運行方式、組織的協調合作、人的組織管理、新技術的應用與融合等緊密相關，因而，企業流程的重組不僅涉及到技術，也涉及人文因素，包括觀念的重組、流程的重組和組織的重組，以新型企業文化代替老的企業文化，以新的企業流程代替原有的企業流程，以扁平化的企業組織代替金字塔型的企業組織。其中，信息技術的應用是流程重組的核心，信息技術既是流程重組的出發點，也是流程重組的最終目標的體現者。

『柒』 企業業務流程再造的過程

轉載以下資料供參考

流程再造步驟
流程再造步驟可以歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。
第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。
第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。
第二步，設定標桿。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標桿企業。
第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找准最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。
第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定症結。
第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。
第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種「更好的方法」，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。
第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其症結所在。
第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。
第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。
第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。
第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定症結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。
第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。
第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。
第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。
第二步，完善方案。根據試點採集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。
第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。
第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。
第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。
第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。
第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。
第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化後，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡優化後的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。
第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出台新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。
第四步，規范流程。新的流程出台後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標准。
第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。
第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。

『捌』 企業業務重組的企業業務重組方法

l、合並相關工作或工作組。
如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合並或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合並後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。
在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動，一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
3、根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。
傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。
4、模糊組織界線。
在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，並不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。