『壹』 海爾是怎樣進行管理創新的
「海爾前進的主導力量是在理念及理念實踐上不斷創新」。海爾的創新，使其成為全球最知名的中國企業之一。每當人們在紐約、東京鬧市上林立的廣告中，豁然看到海爾廣告，都會油然升起一股自豪之感。那麼在創新與品牌上，海爾是怎麼想？又是怎麼做的？有什麼理念與經驗是可以學的呢？
（一）海爾對創新、創牌的理解：
「海爾人的勞動就是創新。有了創新勞動，才有海爾品味、品格、品質、品德的海爾品牌」。這里說明了創新與品牌的關
「佛教禪宗有句話：凡牆都是門。只要肯創新，凡牆都是門。不創新，門也是牆」。
海爾創新的三原則是：「一是創新目的就是創造有價值定單；二是創新的本質是創造性破壞；三是創新的途徑是創造性模仿、借鑒、整合」。
「國際化大目標握在海爾人手中」。鍥而不舍，目標如一，千萬遍不厭其煩地重復正確，這就是海爾創新的真諦。
海爾創新的重點：
第一，是觀念創新，即首先要改變觀念。如「只有淡季思想，沒有淡季市場」。
第二，「其次是企業技術創新，從不求所有，但求所用開始，走向自主創新」。「從小處做起，在小處追求不同，在臨近市場需求點上下工夫」。
第三，「組織創新，著眼於活力」。「文化創新在於員工都參加自主經營體」。
第四，「市場創新，從打造世界名牌出發，執行《易經》三易：變易、不易、簡易」。總之，管理創新重於技術創新。海爾創新，重在打破陳規。15年前北京人遭受熱浪之苦，買得到空調，買不到安裝。海爾立即調動全國空調安裝工乘飛機匯集北京、搶裝空調的舉動，實現了「真誠到永遠」的諾言，征服了北京市民的心。
「創新不是創利，只有滿足客戶需求的創新才是高層次創新」。「用戶需求是市場的指南針。少了用戶需求，企業創新就找不到『北』」。
「企業要進行全方位、全過程的自主創新，真正成為自主創新主題，才不會受制於人，才會有良性的持續發展」。
「對海爾當前來說，核心技術就是可轉化的技術。一是把用戶渴望轉化為技術開發的創意；另一方面，就是通過整合一切資源轉化為用戶滿意的產品技術，並繼續把客戶的滿意與不滿意轉化成新的創意，這才使競爭力在良性循環中得到發展。資金與技術都圍繞這個良性循環轉」。
「來自終端客戶的渴望，是我們開發超前新產品的創意之源」。「今日之技術已不是獨立因素，許多創新來之於客戶需要的追求過程之中」。
「僅有好的產品，還不能成為品牌，有了好的公司才能成為品牌」。
（二）海爾對創新、創牌的做法：
1.在2005年第14屆中外管理官產學懇談會上，張瑞敏談到海爾創新的路子：「海爾已進入全球化品牌戰略階段，這就需要進行發展模式創新、管理模式創新和企業文化創新」。
2.「海爾人要把自己的夢想融入到海爾創世界名牌的夢想之中」。這指出了我們應追求的是每個人與企業戰略目標和方向的一致。
3.企業自主品牌有三要素：
「一是企業具有創名牌的精神，為了滿足客戶需求，不能有借口；
二是創名牌的資源是各方支持；
三是『人單合一』是創名牌發展模式的保證」。這是海爾創名牌不可缺失的條件。
4.「自主創新，在於企業擁有自主知識產權的自強精神，創世界名牌。背離這個目標，企業將迷失方向」。這是技術創新正確的道路。5.「在質量與服務基礎上用『成套服務』取得海爾品牌的戰略優勢」。由此，海爾從製造商向服務商在商業模式上做出變革。
6.「只有創造客戶需求的顛覆性自主創新，才能支持海爾全球化品牌的目標」。這里首先提出顛覆性自主創新的新概念。怎樣實現顛覆性自主創新？海爾人說：「只有創造出人無我有、人有我優的優勢資源，才能稱得上顛覆性自主創新。」
7.「只有每個海爾人增值了，海爾品牌才能增值。為海爾品牌增值的人，才是最有價值的海爾人」。這說到了創名牌的根本。
（三）海爾對創新的戰略目標我有幸參加了海爾集團2008年總結暨2009年戰略方針解讀動員大會。
大會主題是「為客戶創新」。張瑞敏在主題報告中明確了海爾創新思維的四大重點：
一是機制創新：建立充滿活力，讓每位員工幹部在創造市場價值的同時，體現個人價值的自主經營體的機制。
二是網路創新：打造滿足（虛擬櫃台、虛擬超市）需求的供應鏈。
三是商業模式創新：創建零庫存下即需即供模式。
四是戰略轉型：從過去以產品為中心的製造商，轉向具有第一競爭力的美好住房生活解決方案的提供商。
總結：就是通過以上的創新之路，才使海爾的知名度名揚世界。
『貳』 海爾的觀念創新體現在哪些方面
海爾的創新包含三方面：
一是企業平台化。在互聯網時代用戶不再是消費者，而是一個產銷者，利益攸關方可以進來。平台的目的是為用戶創造更大價值，平台是無邊界的，很多資源可以在上面創新。
二是員工創客化。企業是一個創新的平台，所有人共同組成無數創客群體，全員創新、創造和分享價值，員工也可以持股，企業就是一個孵化器。
三是用戶個性化。用戶不再是被動選擇產品，應該參與到企業管理中，參與到企業研發、製造、營銷中，企業平台也可以為用戶提供個性化定製服務。
『叄』 想了解一下海爾的觀念創新體現在哪些方面
是海爾集團的一個開放的創新交互平台，平台上面囊括了設計師、創客、極客、普通消費者、企業、技術持有者等類人群，設計師、創客、極客、技術持有者可以再平台上展示自己的設計或技術專利，說出自己的想法。企業可以在平台上尋找自己需求的技術，從而開發出更好的產品。而普通消費者可以說出自己使用感受與痛點及問題，引起企業、設計師、創客、極客和技術持有者們的關注，從而解決問題，提高用戶體驗。這下知道了吧~~~~
『肆』 創新的動力在哪兒華為的創新為什麼可以如此成功
漸進式創新(incremental innovation)只是在產品或技術原有的基礎上進行有限地改進，產品的核心效能並不發生本質的變化，如可口可樂的新品味飲料和微軟視窗的諸多更新等。而激進式創新(radical innovation)則在技術上有巨大的突破，顛覆整個產業原有的游戲規則，可以讓現有的市場領袖完全過時，如行動電話，互聯網和3D列印技術等。雖然絕大多數的新產品都屬於漸進式創新，但這樣的分類仍嫌粗略，因為還有一類創新位於漸進和激進之間，它們雖未完全顛覆產業規則，卻給各相關企業帶來巨大的沖擊，如智能手機，
平板電腦等。這類創新可稱為顯著式創新(substantial innovation)。
為什麼企業從事真正的創新這么難？雖然資金和技術的不足可以造成創新的困難，但企業創新的真正困難來源於更深層的原因。因為真正意義上的創新的實質是變革。它打破甚至摧毀現有的模式並帶來混亂和不確定性，而企業是一個本質上追求效率和穩定的組織機構。所以，它會本能地抵觸或排斥這些帶來混亂和動盪的高風險行為。換言之，它們抗拒真正意義上的創新，但又需要這類創新去生存和發展。從某種意義上講，創新對於企業而言，本身就是一個難以應對的悖論(dilemma)，這就是創新困難的真正原因。
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『伍』 海爾在創新方面做了哪些努力
為了給用戶提供美好的生活體驗，海爾構建了「10+N」開放式創新生態體系
『陸』 華為的創新主要體現在哪些方面
華為公司從九十年代後期開始從中國走向國際市場，隨著公司業務在全球各地的深入拓展，華為深知，唯有不斷創新，掌握核心技術，才可能在全球的激烈競爭中保持領先地位，並持續生存、發展。在公司發展過程中，華為選擇自主創新戰略，努力提高自身實力，使得華為在別的企業還在亦步亦趨，企求用市場換技術最終舉步維艱的時候，已經悄然成長為國際知名通信企業。此外，華為公司還應在取得成就的同時對企業採用的自主創新戰略存在的不足加以改進，更好地適應時代需要，真正做到自主創新與維持企業可持續競爭完美結合。
『柒』 海爾是怎樣進行技術改進和產品開發的
對海爾的技術創新戰略的分析
技術創新無論對一個國家或是對一個企業來說，都具有重要的意義。對國家來說，技術創新是一個國家經濟增長的源泉；而對企業來說，技術創新能夠創造企業的競爭優勢。在全球經濟一體化和國內市場經濟日益發展的情況下，企業間的競爭日趨激烈，企業要在這個環境中求生存、發展，必須依靠增強其核心競爭力，不斷實現技術創新，不斷提高自身的競爭能力。海爾是我國家用電器製造業成長最迅速、實力最強、規模最大的一個企業集團，在海爾不斷發展壯大的過程中，技術創新發揮了重要的作用。海爾技術創新活動始終遵循三條原則：「課題市場化」、「成果商品化」、「目標國際化」。
一、海爾技術創新的戰略模式
1、海爾技術創新的總體戰略模式
（1）發展初期模仿創新戰略。1984 年，在「起步晚，起點高」的思想指導下，青島冰箱在青島市經委的指導下，從德國利勃海爾公司引進4星級冰箱的生產技術及設備。在這個階段，其研發活動的重點在於對引進技術的掌握，為此，海爾委派技術人員赴德國利勃海爾公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，並進行模仿創新，推出了亞洲第一台4星級電冰箱。此後，海爾進入其他的家電領域時，也採用同樣的做法，如1993年與義大利梅洛尼公司合資，生產滾筒式全自動洗衣機。隨著產品的逐步系列化，海爾擬以低成本、高質量擴大本地市場，並打開海外市場。此時海爾步入了改進創新階段，在實施全面質量管理(TQM)的同時，其管理焦點向降低成本轉移。
（2）中期至今合作創新、自主創新。在實現了產品的多樣化以後，海爾走上了合作創新、自主創新之路。海爾集團聯合美國、日本、德國等國家和地區的28傢具備一流技術水平的公司建成了海爾中央研究院，擁有環境、電磁兼容等10個國際一流水平的超前技術實驗室和11個超前技術研究所，並利用全球科技資源的優勢在國內外建立了48個科研開發實體。這些先進科技手段的應用及與國際一流科研開發機構的合作，確保了海爾利用最先進的技術創新手段實現科技成果的轉化。在自主創新階段，海爾研發活動的重點一方面在於對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網路冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，採取一系列措施，提高其自主創新能力。
2、海爾自主創新戰略的實施方式
（1）堅持自主創新，確保技術創新順利開展。企業要想做到自主創新，最重要的是必須掌握對技術的主動權和控制權，打出自己的技術品牌，創造自己的產品市場。海爾始終堅持自主創新，開辟了海爾在國際市場上的牢固地位，提高了海爾品牌在國際市場上的知名度，為國內企業在國際市場上樹立了榜樣。海爾「愛國者Ⅰ號」和海爾「愛國者」的研製成功，都充分體現了海爾依靠自主知識產權創造自主的品牌。
（2）加快研發速度，降低技術創新成本。加快技術創新速度，意味著提高企業創新效率，搶先於對手佔領市場，從而最終降低企業的技術創新成本，獲取更高的利潤的同時贏得顧客。因此，海爾在實施自主創新戰略時，著重強調要加快研發速度，降低技術創新的成本，主張以最短的速度實現技術創新，從而取得絕對的市場優勢。
（3）集中力量，提高自主創新產出。衡量企業自主創新產出的指標主要是專利、新產品和標准。通過對海爾自主創新能力的產出指標的考察，可以看出，提高自主創新產出，是海爾實施其自主創新戰略的最重要的方式。專利。專利是衡量一個企業自主創新能力的重要指標之一，專利申請則是對企業新產品的技術創新進行全方位法律保護的重要手段之一。在國內外競爭環境日益激烈的今天，企業必須充分認識到擁有自主知識產權的重要性。在海爾，對技術開發成果都必須獲取法律保護，沒有獲得專利的新技術，其研發就沒有結束，專利申請與技術研發成果之間是一對一或多對一的關系，也即是要求對每一項技術創新方案都要申請至少一項專利，實現100%的專利申請率。2008年，集團申請專利912項，其中發明專利525項，平均每個工作日申請2項發明專利；截止到2008年，海爾已累計申請專利8795項，其中發明專利2261項）。新產品。在產品同質化的今天，企業的核心競爭力在於開發獨特的產品、發展獨特的技術。2003年的「非典」讓人們的注意力轉移到消毒殺菌概念產品上，海爾敏銳撲捉到了蘊藏的巨大商機，依託其卓越的技術創新體系迅速開發出抗菌殺毒系列家電產品，如空調「殺菌防毒牆」防菌系統、「抗菌1號」中央空調、XQS55-78保健「雙動力」洗衣機等，創造了獨享的市場蛋糕。標准。海爾是我國參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。到2008年為止，海爾主持或參與了192項國家標準的編制、修訂，其中8項獲得了國家標准創新貢獻獎，制定行業及其他標准439項。另外，在自主知識產權的基礎上，海爾已參與15項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施。早在1992年，海爾就在全國家電行業率先通過了ISO9001認證，1996年8月，海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去近20年裡，海爾先後通過了美國 UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的 「通行證」，並在國際市場上取得了相當的知名度和美譽度。
二、海爾技術創新戰略的核心體系
1、以戰略創新為方向指導
戰略創新決定了海爾20年的發展方向。期間，海爾共經過了三次大的戰略創新：名牌戰略(1984-1991)、多元化戰略(1991-1998)、國際化戰略(1999-)。在利潤豐厚、對手均忙於冒進快上的時期踏踏實實專做冰箱，不以量勝，而以優質創名牌；在樹立堅實的品牌基礎後，短時期內大范圍實施相關及不相關多元化，並多數在業內取得優勢地位；在其國內知名度如日中天、國外同行業間競爭激烈之時大膽跨出國門爭創世界名牌。每次的戰略轉變對於海爾乃至全行業都是影響巨大的創新之舉。
2、獨具特色的技術研發隊伍
在一般企業，設計人員只分段操作，只管開發，不管市場，而海爾創新實施了「型號經理」機制，海爾的科研人員變成「型號經理」，要求他們一切要對市場負責——必須從市場和用戶那裡找課題，到市場和用戶那裡驗證開發成果。所以，科研人員的著眼點必須是用戶需求，而滿足用戶需求的超常能力就是核心競爭力。在這樣的科研機制下，海爾高端產品的開發，如雙動力洗衣機、宇航變頻冰箱、P7筆型手機等的開發，在國內外市場上均收到良好效果，為企業創造了高附加值。型號經理機制激發了海爾科研人員的積極性，充分調動了科研人員的潛力，增強了所開發產品的市場競爭力。除此之外，海爾對研發人員的激勵採用「賽馬而不相馬」的動態激勵機制,使每一位員工成為自我經營的SBU（策略事業單位），主要措施如下：逐步實行科研人員股份制、股票期權；為研發人員提供不斷學習的條件和氛圍，如邀請專家講座、派員工參加國內外技術和學術研討會等；設立用戶難題獎、源頭創新獎等。這些激勵措施極大的調動了海爾研發人員的積極性，為海爾的產品創新提供了強大的技術開發隊伍。
三、海爾技術創新戰略的支撐體系
1、管理創新
管理創新是確保戰略創新成功的重要因素，也是技術創新戰略重要的支撐體系之一。海爾的管理創新表現在以下幾點：第一，創造了「日事日畢，日清日高」管理法。這項管理方法要求每個職工在完成好當天的工作外，還必須以每天提高1%的觀念，在原有的基礎上提高質量或增加數量，或降低成本，改進工藝，革新技術。現在「日清日高」變成了每個員工的崗位職責，成為全公司的行為准則，每個班組都張貼有每日、每周、每月的進展情況，將每個員工的奉獻以「崗位明星、改進明星、革新明星、創新明星」等稱號公布於眾，並給予物質獎勵。第二，海爾從1999年開始，根據外部市場的要求,創新管理機制,實行「索酬、索賠、跳閘」的內部「市場鏈」制度，即下一個工序是上一個工序的用戶的「海爾內部市場鏈」管理體系。這套管理系統是以海爾文化和「日清日高」為基礎，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運行，達到「三個零」（質量零缺陷，服務零距離，零運營成本）為目標的業務流程。它激勵員工創造並完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負責，「絕不對市場說不」，實現了企業管理的新飛躍。
2、組織創新
組織創新，是一切行動的根基。其重點在於：第一，實行事業部制。在20世紀80年代，海爾同其他企業一樣實行的是縱向一體化的「工廠制」。集團成立後，從多元化經營和規模擴大的需要出發，實施「事業部制」。集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策與投資中心、專業化發展中心、利潤中心和成本中心職能。海爾稱其為「聯合艦隊」體制。第二，重視物流、資金流與商流。海爾成立了物流、資金流、商流（分國內商流、國外商流）四個本部，統一調配全球的供應資源和全球的用戶資源。海爾的商流本部成立後，建立了科學有序的客戶管理系統：1萬多個銷售網點遍布全國城鄉，30多個電話中心24小時運行。
3、文化創新
文化創新是海爾的靈魂。海爾的文化創新的一個重要方面在於，用領導文化推動群眾文化。海爾公司的領導從首席執行官、總裁到各事業部長都必須堅持每周六的上午齊集於「海爾大學」，共同分析新形勢，研究新問題，從觀念、戰略到策略、方法，從科學技術到管理制度互助互學，提高領導素質和管理能力。同時，海爾的創新型文化氛圍也造就了一批能夠時時、事事創新的創新型員工，不斷創新的觀念已經深入人心，並體現在每位海爾員工的一舉一動中。
四、結論
通過以上對海爾技術創新戰略的分析，可以看出，二十多年來，海爾的高速發展，主要靠其技術創新能力的不斷加強，而其技術創新能力的不斷加強，則主要靠選擇了最適合自身發展的技術創新戰略，並採取了一系列的配套措施來保證這一戰略的實施。海爾技術創新戰略的成功實施，也為我國其他企業在技術創新戰略選擇方面，提供了可借鑒之處：首先，企業應該選擇適合自身發展的技術創新戰略。由於各個企業面臨的外部環境不同，加上企業自身的發展狀況不同，所以選擇的技術創新戰略也必然不同。如當一個企業已經具備較高的自主創新能力時，就不應該還僅僅局限於模仿創新；反之，當一個企業還不具備較高的自主創新能力時，也不應該好高騖遠，盲目的制定過高的目標。其次，企業要以自主創新為最終的戰略選擇，以提高自身的自主創新能力為最終目標。因為，企業只有堅持自主創新，才能開辟具有自主權的富有活力的市場，才能保持自身優勢，永遠立於不敗之地。