okr工作方法來自哪裡

1. OKR工作法是什麼飛書OKR工作法是否可行

O是正確目標（Objectives）

2. 5分鍾搞定OKR工作法

可行性的OKR至少滿足以下兩點：

1、遵循SMART原則，SMART原則5個字母分別代表：

Specific（具體的），Measurable（可衡量的），Attainable（可實現的），Relevant（相關的），Time-Based（有時間限制的）。

2、遵循五四原則：不超過5個目標（O），每個目標（O）不超過4個KR（關鍵結果）。

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OKR工作法的建議：

1、聚焦關鍵目標結果，less is more。

2、OKR需要有挑戰，不要和績效掛鉤，否則和KPI沒有差別了。

3、實時跟蹤目標進度，避免目標進度走偏。

4、自上而下兼顧自下而上，有來自管理層層分解出來的目標（O），也有來下級自己制定的KR（關鍵結果）。

3. 制定OKR的基本方法

首先，要設定一個「目標」，這個目標不必是確切的、可衡量的，例如「我想讓我的收益更好」。
然後，設定若干可以量化的「關鍵結果」（Key Results），用來幫助自己實現目標。
OKR既有年度OKR，也有季度OKR，年度OKR統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。
每季度可制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鍾時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明工作方法可能存在問題。
OKR管理看起來復雜，如果運用得當，還是比較容易操作的。我們公司使日事清進行流程管理，讓員工很清楚知道公司的OKR、自己的OKR，各種情況一目瞭然，計劃、記錄、執行、總結都很方便。

4. 誰幫我找一份OKR工作方法學習心的

心得是指工作或學習中的體驗和領悟到的東西。這個旁人如何幫你？還是自己動手試試，別把成長的機會讓給別人。 1、這份是什麼工作？ 2、想像中的工作與實際做了後...

5. okr工作法是什麼意思

《OKR工作法》是2017年中信出版社出版的圖書 ，作者是克里斯蒂娜·沃特克。

領英資深產品經理克里斯蒂娜·沃特克總結了她在領英、Zynga以及許多矽谷大紅大紫的公司中學到的管理經驗，詳細闡述了OKR的基本框架，目標制定方法，從組織層面的落地方法，以及產品團隊完成目標的時間規劃，執行OKR的過程中的常見錯誤等。

OKR起源於與英特爾，後來谷歌、領英、Zynga（社交遊戲巨頭）、General Assembly（矽谷知名創業教育公司）使用它實現了持續高速的增長。O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results），目標就是指想做什麼事情，關鍵結果就是指如何確認做到了那件事。

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OKR工作法優點：

1、OKR讓員工更「聚焦」更專注於公司/團隊的目標。

2、OKR「激活」了團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。通過OKR能找出精英，拉動中間，影響落後。

通過對OKR的層層分解，保證員工目標的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門的工作方向盡可能一致。另外由於沒有了純粹的KPI考核，鼓勵員工跳出「舒適區」，團隊裡面的成員會更加主動地承擔那些富有挑戰，超出能力范圍的事，從而拉動和影響其他團隊成員。

6. okr工作法的簡單總結怎麼寫

okr工作法的簡單總結：

1、主要方法：設定有挑戰性、可衡量的目標；其次是確保你和你的團隊都按這個目標前進，不被其他事情干擾；最後是把握節奏，所有成員一直明確需要努力達成的目標，相互鼓勵與支持

2、實施過程中面臨的問題：制定目標和關鍵成果過程中會存在困惑，這些都是正常的；在執行過程中，也會受到業務壓力所影響，變得焦慮。早期會小心翼翼，目標設定過低或過高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。

3、容易造成的誤解：目標和關鍵結果制定了就一定要達成，否則就是失敗的。一般在開始制定的時候或多或少都會有偏差，這並不影響，就算是最終沒有達成最好的結果，至少也能幫助團隊整體戰鬥力更上一層台階。因為在這個目標的實施過程中，收獲的團隊的凝聚力。

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其他注意事項：

1、事事分輕重緩急、劃分優先順序。

2、責任制，工作不可分心，同事做多件事，最壞的結果是都沒做好。

3、確保團隊主要成員聚焦在重要目標上，而不是被一些疑問所困擾，內部爭論不休

4、不要成為公司的害群之馬——在公司討論一些與公司目標相悖的問題，如融資失敗，面臨倒閉，項目沒前途等。

5、定製周、月、年度計劃，實時回顧總結。

7. okr工作法的流程

OKR實施過程

1、設定目標

從戰略開始確定年度目標，季度目標

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說「我想讓我的網站更好」，而是要提出諸如「讓網站速度加快30%」或者「融入度提升15%」之類的具體目標；不能說「使北極星OKR達到成功」而是「在9月上線北極星OKR並在11月有100萬用戶」。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。

2、明確KRs

從季度目標到「關鍵成果」的分解

所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼，KR是必須具備以下特點的行動：

• 必須是能直接實現目標的；

• 必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；

• 必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標准；

• 不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

• 必須是和時間相聯系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。

3、推進執行

從關鍵成果到「行動計劃「

當有了關鍵成果（期望的結果）後，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4、定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鍾時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對於很多公司來說是不可想像的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。