⑴ 高效做事的四大方法
高效是一種不懼艱辛的精神，也是成功者必須具備的工作方法。高效是一種良好的習慣，也是一種頭腦的清醒。只有高效才能打造一個人的競爭優勢，提升核心競爭力，戰勝對手，贏得輝煌。
一，要事第一：擺對位置才能做對事
1. 抓住事情的關鍵點。
2. 高效做事的帕累托法則。
3. 做自己最擅長的事。
4. 抓住最有效的時間。
5. 抓住重點，善於授權。
6. 選擇自己感興趣的工作。
7. 找出對自己最有幫助的人。
8. 提高時間的使用效率。
二，方法制勝：做事方法決定做事效果
1. 理性地處理問題。
2. 帶著思考去工作。
3. 看準時機再行動。
4. 勤於思考，積極創新。
5. 換個角度看問題。
6. 善於利用新科技。
7. 不要墨守成規。
8. 善於藉助他人的力量。
9. 想別人所不能想。
10. 合作才能雙贏。
三，專注目標：效率來自於專注
1. 制定清晰的目標。
2. 有條理就會有效率。
3. 集中精力，專注是金。
4. 簡化復雜的工作。
5. 不要被瑣事干擾。
6. 一次只做一件事。
7. 一生做好一件事。
8. 做事要懂得取捨。
四，拒絕托延：速度是制勝的關鍵
1. 當機立斷抓住機遇。
2. 今日事，今日畢。
3. 快魚永遠吃慢魚。
4. 不要等待萬事俱備。
5. 學會管理時間。
6. 永遠不要說太遲。
⑵ 做事怎樣去找方法！
找到自己做事的方法，比什麼都重要、都可貴，因為這是在做自己的事。
有一次，拿破崙自得地對他的秘書說：「布里昂，你也將永垂不朽了。」布里昂迷惑不解，拿破崙進一步說道：「你不是我的秘書嗎？」意思是說布里昂可以因沾他光而揚名於世。布里昂是一個很有自尊心的人，他不願接受子虛烏有的「恩惠」，但又不便直接加以反駁，於是他反問道：「請問亞歷山大的秘書是誰？」拿破崙答不上來，而拿破崙不僅沒有怪罪他，反而為他喝彩：「問得好！」
在這里，布里昂就巧妙地暗示了拿破崙：亞歷山大名垂青史，但他的秘書卻不為人所知。這樣，不僅讓拿破崙明白了自己的失言，又維護了雙方的自尊。如此機智的部下，肯定會得到上司的信賴和欣賞。試想，如果布里昂惟惟諾諾地盲從，結果又會如何呢？
生命之權操之在己，不管別人有多少意見，作決定的終究是自己。既然生活是自己的，品質就該由自己負責到底。
人生旅程中最重要的事，就是積極生活，做生命的主人。
依照別人的期盼或指示而生活，是一件令人難以忍受的事。盡管你我都希望自己能與他人分享心得，共同成長，但並不表示事事都得由他（她）們決定。生活中仍然需要完全屬於自己、不容他人打擾的空間。
提升生活的第一步，就是學會對自己負責。在決定繼續深造或選擇工作時，要想清楚自己的動機，是為了追求自我實現，還是為了別人？不妨問問自己，這一生中最重要的是什麼？
生命是自己的。想活得積極而有意義，就要勇敢地挑起生命的重大責任。沒有人能領你走一輩子，不要辜負任何一個日子，每天有新的收獲，美好的生活需要靠自己創造。
為自己負責，是一項艱難又費時的挑戰。要了解自己，發掘自己的優缺點，再不斷調整及修正。還要注意不要受主觀成見的影響，逐一吸收於已有益的經驗。
如果你常常想取悅他人，就要好好反省自己，是否有推卸責任的傾向？明明不同意，卻口是心非；有意見，卻偏不說，只知忍耐。換來滿腹委屈後，才覺得被人指使，沒有自我。
沒有累積財富滿足所需的人大多有個通病，就是耳根子軟，容易受人左右。他們任由報章雜志和街談巷議來替自己思考。輿論是世界上最不值錢的東西。每個人都有一籮筐的看法，隨時准備加諸於接受的人身上。如果你下決心的時候受人左右，做哪一行都不會出人頭地，要化渴望為金錢，尤為不易。
如果你任由他人的意見來左右你，你就沒有自己的渴望。
你開始將書中所述的原理付諸實行，下定決心，並且堅持到底的時候，要保持自己的看法。除了「智囊團」成員以外，誰的話都不要輕信，並且在選取團員的時候，要確定只選擇會和你同舟共濟、同仇敵愾的人。
一旦下定決心，就要充滿自信地堅持到底。親戚朋友總是在無意之中，借著。「意見」和偶爾的嘲弄取笑別人，本意或許是幽默，結果則不然。許多人會因此而身懷自卑情結終其一生，只因某位本意不壞、卻有欠考慮的人，借著「意見」嘲弄諷刺，摧毀了他們的自信。
要有自己的頭腦和心智。好好運用，自己做決定。如果你需要別人提供資料詳情，才能下定決心，就要不動聲色，不著痕跡，不要說穿自己的目的，悄悄取得所需的資料，探究事情的真相。總之，對於想要登上成功峰巔的你來說千萬別讓自己成為別人思想的奴隸，不能讓自己的頭腦成為別人思想的跑馬場。
⑶ 做事要講究方法和技巧
很多人在尋求成功的捷徑，往往會想到一些取巧的方法，一開始可能會比別人領先，會比別人成功，但是往往有時候會被別人後來居上。
不願去承受要熬過那漫長的時間，有些人不惜鋌而走險，就算是萬丈深淵，他們也願意跳下去。因為在他們看來，與其一步一步走下山，要承受勞累和堅持，如果一躍而起，就達到了山腳，那是省力又省事的，但是他們不知道，他們這樣做會讓他們粉身碎骨。
既然不能縱身跳下懸崖，那麼有很多聰明的人就想到了很多正確的方法，從山頂帶著降落傘一飛而起，就可以安全到底山腳。還有建立一些安全滑到，直接從山頂劃下山腳。還有為了不讓上山和下山的人那麼勞累，於是發明了纜車，纜車比起走路來說，的確是上山下山的好選擇。
相比於一躍而起，跳下懸崖，這些也是捷徑，這些捷徑是經過人們長期的經驗積累和不斷的嘗試中總結和創造出來的。這些方法都是經過思考的，不像是不顧危險隨意想出來的。
做事是要講究方法的，工作中，我們處理任何事情也要講究方法。只有方向對了，事情才能做得更好，如果方向錯了，那就是往反方向去走，目標就會變得越來越遠，成功也會越來越遠。
成功的捷徑往往不在路程的遠近，而是在方法的對與錯。方法錯了，方向錯了，那就基本上就沒有成功的可能。
成功的捷徑就是向著正確的道路一直走，那麼成功就會在你的眼前！
⑷ 做事的方法有哪些！
做事的方法有很多，不同的事情，方法不一樣，但是都要認真。
⑸ 哪些快捷的做事方法是從生活中受到啟發的
騎車比步行要快 啟發你合理利用工具事半功倍
先吃甜品再吃苦的東西會感覺很不舒服，但是如果先吃苦的東西在吃甜品 感覺和前者就相反了
啟發你先苦後甜才是正確的人生軌跡
不要尋找什麼快捷 捷徑了 年輕人 腳踏實地才是王道 一步一個腳印才更踏實.0..
⑹ 你做事的方法是什麼
1、立刻行動。增強執行力不拖延，源自於對目標的充分理解和超出常人的堅持：具體、量化、可實現、有意義、有時限。立刻行動可不是傻執行，先把目標吃透是高手的秘訣。
2、會休息。充足的、高質量的睡眠是必須的，但這只是基礎。更合理的休息方式是「換腦」，除了睡覺之外，要做一些讓自己身心放鬆的事。
3、會分類。將事情分類，分出輕重緩急，從而能有更多的時間精力去思考和學習，進入一個良性的循環；將知識分類，根據知識的類別建立自己的知識體系，當知識相互關聯起來 的時候，學習就不是加法關系，而是乘法效率了；將人分類，不是說對某些人就可以不尊重，但是跟誰有更深入的交往，則需要根據分類來分配自己的精力。
4、集中精力。全情投入，也是高手跟普通人的區別。不考慮得失、不考慮失敗的後果，全心全意投入到實現目標的情境里，調動所有團隊成員將力量匯聚於一點，不要被瑣碎的事 物拖累才能達到常人無法企及的高度。
5、做事有節奏。主力做重要又緊急的事；有空閑多做重要不緊急的事；集中時間處理瑣碎的事；能2分鍾處理完的工作，馬上做，不拖延；不錯過要事、盯住大事、不耽誤有價值 的瑣事、放棄雜事，這就是高手的做事節奏。
6、有計劃，善授權。把目標分解為多項任務，確保每一項任務都有人負責執行，每一個負責人有能力完成任務；量化確定每項任務最終的交付成果和完成時間；充分了解團隊成員 ，不光是工作能力，更需要了解心理狀態。「計劃—執行—檢查—總結」才是高效做事的循環。
⑺ 人們是如何找到做事情的方法的
社會中做事的方法不可能和學習一樣，做任何事情都是有目的的，在達到目的的情況下，盡可能不要去損害別人的利益。目標－方法－行動－（調整方法）－結果－積累屬於自己的經驗
希望能幫到你一點
⑻ 做人做事的方法
做人難，做事難。這是我們經常聽到的話。的確，人生不易，為了獲得必要的生存資源，每個人都必須面對很大的壓力，要自我奮斗，要參與競爭。成功者固然躊躇滿志，令人羨慕，折戟沉沙者只能令人同情。如何把握成功的規律、找出失敗的症結，使自己在做人、做事方面更成熟、更完善、更順利，是一個人必須經常思考、揣摩的問題。
有人說世事如井水，如何探得深淺，最終達到如魚得水的境地，需要下一番工夫摸清做人做事的門道。門道是什麼？是暗藏的玄機，是成功的潛規則，是成功者用而不言、秘而不宣的手段和心法。做任何事情，只要摸清門道，吃透規則，掌握方法，就如同寶刀在手，削鐵如泥，也才能胸有成竹，氣定若閑，談笑間辦成你夢寐以求的好事。
許多人要麼把做人做事之道看得過於復雜，彷彿用盡渾身力氣，也無法達到完美；要麼把做人做事看得過於草率，認為無章可循，無法可依。其實，成功是一門學問，更是一門藝術，它需要的不僅是滿腔熱情、遠大的志向以及不畏艱辛的努力，更需要奮斗者具備多方面的必要素質，這是成功的前提，否則不管你多麼自信，也只能是徒勞。一個人不管多聰明、多能幹，條件有多好，如果不懂得做人做事的方法，光有一肚子大道理，空懷熱切的期盼，或者只是揣著一廂情願的想法，那麼他最終的結局肯定是失敗。同樣，做人做事沒有長遠的眼光，沒有通盤的規劃，走一步算一步，反正船到橋頭自然直，「光有想法，沒有做法」，這樣的人，也大多沒有好的結局。
⑼ 常用的管理方法有哪些
管理效果是控制出來的，如果不控制的話，那就是亂管理，必然讓企業管理一團糟，更會讓企業面臨倒閉的風險，這一點毋庸置疑，那麼企業究竟該如何控制呢，下面講述六種方法：
一、限制選擇法
針對的管理問題：
貪圖方便是企業頑症。我們很多人不喜歡按程序做事，怎麼方便怎麼來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。
限制選擇法主張人們按規定的流程做事,放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。
一、約束出效率
我們企業的現狀是什麼？盡管設備非常現代，產品銷往世界各地，但管理方式還停留在美國100年以前的泰勒時代。
泰勒科學管理的核心思想就是約束出效率。他告訴所有的管理者：要想獲得效率就要懂得規定。
管理要從規定開始。
有的老闆說他的企業有很多規定，但就是不執行。你錯了，你能舉出幾條規定來？你能把這些規定講清楚嗎？
其實，我們很多企業，只要老闆抓的事一般都能抓到位。那麼，為什麼企業那麼多規定不被執行？因為老闆自己都不知道這些規定。
所以，老闆要從對事情細節上的規定開始思考管理問題。海爾有很多管理模式，有斜坡理論、市場鏈理論、SBU等等，但最基礎的是OEC，這是張瑞敏親自總結出來的。
當初張瑞敏剛去海爾的時候，就在研究一件事情怎樣才能管好，他提出的方法是OEC：日事日畢、日清日高。
什麼意思？每個人首先明白自己每天要做什麼事，拿出一個標准，給自己建一本事情的賬，下班時檢查自己做到沒有，這叫日事日畢；並且要每天提升1%，這叫日清日高。 OEC就是海爾的管理基礎。海爾的這種做法就是泰勒的思想。
只有把基本的規矩建起來，讓人們養成守規矩的習慣，一切才有可能。所以，他從最基礎的規定開始。
讓人人養成懂規矩、守規矩的習慣，使大家懂得管理是從約束開始的。這是泰勒的思想，泰勒當時就把動作規定得清清楚楚。
所以，我們很多企業不要跟海爾的現在比，不要學習它現在如何講自主，我們現在處在按規定做事、按規定動作的階段，就應該把規定動作先做好，再做自選動作。
規定就是約束，約束才會有效率。
二、方便是效率的敵人
為什麼說約束出效率呢？
當大家隨心所欲，不受約束，都往前沖時，結果就是誰也上不去，效率低下；相反，在最初給一些限定，做一些約束，反倒會秩序良好。
佛家有句話，叫"方便出下流"。這個下流是不入流的意思。也就是說，我們常講的"行個方便"的處世方式是干不出像樣的事業的。
所以說，效率來源於秩序，秩序就是約束。
論定規矩，泰勒應該向我們老祖宗孔子學習。孔子是最早懂得定規矩的。儒家講"禮"，禮就是規矩。孔子定了很多規矩。中國社會這么多年了，還保持著一個文明古國的風范，這是孔子的貢獻。一開始他就懂得定規矩，我們又把它堅持下來了，我們的人都被"標准化"了。
所以，管理是從規定開始的，從標准開始的。
要敢於向方便宣戰。為什麼方便是壞事？這主要是從群體角度來看，每個個體都圖自己的方便，就會互相干擾，導致低效。所以，方便從個體角度來講是好事，從群體角度來講就成了壞事。約束對個體造成了不便，卻為群體帶來了高效。
所以，工廠的管理要從群體角度思考。
三、管理就是規定
如何向方便宣戰？以後企業里搞流程、定製度、建標准，誰再說不方便，管理者就告訴他：對了，我要的就是不方便。所有的規矩都是讓人不方便的。
管理就是規定。這是個大膽的命題。有人可能會說：不是吧？管理是調動積極性吧？我想說，就目前很多中小私企所處的階段而言，管理就是規定。
管理就是規定，規定就是限制選擇，讓人沒有選擇餘地。。
所以，不能讓員工太隨意，必須限制他們，讓他們的行為符合規定。沒有選擇的餘地，事情才能被控制起來，改善才有可能。
二、橫向控製法
針對的管理問題：
只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控製法要解決的核心問題。
一、做、管分離
工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。
所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。
學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：
一大類是作業部門，包括業務、采購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門，企業就不知道該生產什麼；沒有采購部門，企業就沒有原料可加工；沒有倉庫，原料和產品無處存放；沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業部門。作業部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。
而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什麼又要設立這些部門呢？管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。
作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。
目前企業管事有兩種方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如采購員由采購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現在在干什麼嗎？他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。
第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好？沒有誰願意把自己搞得那麼緊張。
所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。
平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控製法。
二、橫向集權
橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。
計劃也是一樣，生產部門該做什麼、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，並不是上下級關系。
所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。
所以，該企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。
為了把事管住，我們咨詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。
這不是什麼稀奇的事情，很多企業也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什麼。答案是：克服車間盲目生產的狀況；也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以後，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開，一定要有權力才有作用。
計劃物控部成立以後，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、采購等部門。倉庫該收什麼物料、發什麼物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執行。對采購員也是如此。
計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以後就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不能做出來。結果是經常失信於客戶。現在成立了計劃物控部，企業規定業務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以後，才能夠回復客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。
成立計劃物控部限制了業務部、采購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業務、采購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來行使；最終，使計劃物控部與業務、采購、倉庫、生產部門形成分權和制約。
這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。
三、縱向管人，橫向管事
為什麼不讓老闆或廠長通過行政方式來控制采購、生產、業務、計劃等各部門所做的事，而要採取這種橫向控制的方式呢？為什麼要限制老闆和老總的權力而讓下屬之間互相控制呢？搞橫向控制的原因究竟是什麼呢？
很簡單，就是為了讓老闆、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監管。
所以，管事就要發揮職能部門的作用。依賴領導其實很難把事情管好。
我們企業現在最擅長最流行的方式就是領導式管理，依賴領導來管人和事。但我認為領導只管得住人，管不住事。領導天生是管人而不是管事的。
為什麼領導很少能夠把事情管好呢？
第一，因為事情很復雜，領導要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力，這是不現實的，很多領導也不樂意這樣。
做領導的好像天生會對某些具體的事情有一種抗拒，他們多年來養成了一個習慣：他的信息處理系統，往往對人的信息吸收，對事的信息就排斥。盡管不能說是個普遍規律，但是我接觸過很多這種現象。所以，讓領導管事是比較麻煩的。
第二，領導處理事情有很大的隨意性。既然是領導，他這樣做可以，那樣做也可以，為同一件事情，他可以批評下屬，也可以褒獎下屬。這樣一來，就不能就事論事了。
不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要准確明白、照章辦理才能管好的，它需要的是理性的頭腦。過分感性的人，與人交往可能適合，與事打交道卻只會越管越糟，與標准越離越遠。
第三，領導的身份感太重。是個領導就有身份感，有了身份感就不願意做太多的具體事情，就總想指揮別人去做，就離事情越來越遠，最終管不好事情。
事情不要依賴領導來管，而應該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前後兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。
順著流程橫向制約為何有效呢？因為它們彼此同處一個流程中，比如說，物料沒有及時采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發錯了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時採回物料，車間最清楚倉庫有沒有發錯物料。各個環節互相牽制，當然互相知情，只要在它們之間建立管理和被管理的關系，事情就能被有效控制；同時，由於各環節互相影響，也理應給它們管好上下工序的權力，否則，各自的工作都很難開展。
三、 三要素法
針對的問題：
我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至於做得好不好、到不到位，卻沒人去管。這導致很多的管理活動發揮不了真正的作用，成了假動作。三要素法是解決這個問題的良葯。
一、管理中充斥假動作
每一個有效的管理動作都必須具備三個要素：標准、制約、責任。
也就是說，事情怎麼做必須要有標准，要有規定，要有人檢查，形成監督和制約；最後，事情做得好與壞一定要追究責任，好有獎，壞要罰。
標准、制約、責任三個要素缺一個，都會讓管理動作成為假動作。
二、識破管理中的假動作
根據三要素法，我們可以發現，上例中的管理實際是處處失控的。
我們可以很簡單地來分析一個問題：任何一件事情你問他有沒有標准、有沒有制約（有沒有人檢查）、有沒有獎罰。如果做一件事情沒有任何標准，也沒有人去檢查，也沒有獎罰，這件事情就一定是失控的。
所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系統的重要的方法。沒有標准我們就要建立標准，沒有制約我們就要設檢查的環節，沒有責任就要搞獎罰。每個環節都要按這三個要素去做。
我們幾乎在每個做過變革的企業，都根據管理三要素的原則，推出了一種叫做"動作控制卡"的管理工具，既簡便又實用。
它將任何一個管理動作都分解成如何做、誰檢查、擔何責等三個方面，並且寫在一張小卡片上。做的人和檢查的人都有這種小卡片，每個人都按卡片上的寫法去做，收到了良好的控制效果。
四、 分段控製法
針對的問題：
"只管結果，不管過程"，是很多老闆喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就叫分段控製法。
一、考核為何沒有用？
解決控制問題，要懂得把控制的對象分段，然後一段一段地控制。
這與很多企業的管理人員特別是老闆一貫倡導的原則是不同的。很多老闆、領導對下屬常講的一句話是：你怎麼做我不管，我只找你要結果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結果。
於是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。
既然換人無效，有的企業就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發現，考核只有一個結果——把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老闆不肯兌現，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結果。
考核為什麼總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結果如果是被考核者無法控制的，考核都無效的。而要想考核的結果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結果就越難控制。
可見，時間越短，控制越好。
二、單位劃小，控制更好
要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。
很多好的企業都在車間里搞一個看板，那個看板上有小時產量。為什麼搞小時產量？它就是把單位縮小。
所以，總的指導思想是要採取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。
為什麼考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當然不能調動積極性。
現在分段來考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力幹了。責任一分開，效率就高了。
為了便於分段控製法的實施，我們在做變革的企業都推出了一種叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。
五、數據流動法
針對的問題：
只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業管理人員的通病。所以我們推出了專門改變這種習慣的控製法，叫"數據流動法"，幫助企業養成憑數據做管理的習慣。
一、讓數據流動起來
表單循環流動，業績自然受控。
有些企業的很多表單都存在浪費。一個來料檢驗報告，我們到底用它做了什麼？無非做了一件事情——將來料分成了合格與不合格。
其實來料檢驗報告還有很多其他用途。通過對來料檢驗報告進行一周的統計，形成周統計表，品管部可以在每周一次的品質例會上表揚或者批評相關采購人員的工作，讓做得不好的采購員作出解釋，對他施加壓力，也可以對相關的供應商進行每周一次的量化評估。
在周報告的基礎上，品管部如果再進行一個月的統計，將統計數據交給人事部門，就可以對采購員進行月度考核。相關部門也可對供應商進行月度考核。
原始表單中的數據經過統計，用來考核，就形成了管理數據，其中隱含的信息就被充分挖掘出來，開始真正發揮作用。所以，要懂得把原始數據變成管理數據，否則，數據的管理價值就被浪費了。
表單一定要形成一個閉環，從哪裡發出就一定要回到哪裡去，否則，這個表單就沒有用。來料檢驗報告中的數據是采購員的行為導致的，因為有采購才會有來料檢驗。從采購員行為中產生的數據，經過品管部的統計，由人事部門實施考核，又回到了采購員手上，這就形成了一個閉環。
很多企業都要求車間人員填一個流程卡，但漸漸地就沒有人認真填了。什麼原因？就是因為這個表單從員工發出來以後，沒有回到員工，沒有形成一個閉環。
形成一個閉環的目的是考核。考核什麼呢？第一，考核損耗和浪費，這個環節進了多少、出了多少；第二，考核物品在某一環節的停留時間，停留的時間過長就要查出原因。
一個閉環其實就是一個自動調節迴路，它有很強的自我調節功能。采購員做得不好，經過品管部的數據統計，再通過人事部的考核，采購員的收入就會受影響，他下次就必須考慮如何把業績拉上去。這就是一種自動調節，因為這里沒有領導在下命令指揮，自己做錯了，自己承擔後果，然後自己改正。
這就是自我調節。
二、讓改善自動進行
上述閉環中有采購部、人事部、品管部三個平行部門，我們的目的就是讓這三個平行部門形成一個控制迴路。這樣一來，當領導的就不那麼辛苦了。
管理是靠這樣的控制迴路不斷地自我調節，最後調到一個合理的狀態。這就是日資企業提倡的持續改善。
有的企業管理為什麼那麼差？就是因為沒有形成自動調節迴路，無法持續改善，當然就要靠領導拚命地拽著了。
持續改善不能是領導一直在推動的事情，一定要靠自發。領導只是一開始推動它，是原動力。如果它自己運作不起來，當領導的能堅持多久？領導在不同時期有不同的重點。如果過分依賴領導，領導一放鬆，改善就會自動終止。
一個企業這樣的迴路多了以後，就可以上ERP系統了。很多企業不顧實際，沒有這樣的基礎、這樣的數據流，就想去建信息流，結果大多失敗。信息流實際上是數據流在網上的實現，沒有離線的數據流，哪來在線的信息流？這 種信息化必然是假信息化。
我們在很多企業推出了"數據控制卡"這種管理工具，收到了非常好的效果。
"數據控制卡"將每一個"考核數據"或"核算數據"來自於什麼原始表單、原始表單需要經過怎樣的統計處理、由誰傳遞給誰、最後怎樣交到負責考核的人事部門或者負責核算的財務部門手中，都作了詳細的描述，然後簡單明了地畫在一張小卡片上。
大家從這一張張的小卡片上，一目瞭然的知道了數據是怎樣提供、怎樣傳遞、怎樣統計的。對考核和核算起到了很好的作用。
六、稽核控製法
針對的問題：
我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控製法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出"反復抓，抓反復"的方案，以提高執行的效果。
一、有一種增長叫自殺
企業的業績增長可以分成兩種模式：
第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，年銷售額去年2000萬，今年4000萬，有的甚至到1個億，但利潤幾乎沒有增長。
我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什麼意義呢？
番禺的漢威企業，年銷售額從幾千萬做到2個多億，每年都是翻著倍走的，但利潤率在2003年的時候是5%，2004年接近0，就是不掙錢了，2005年是負3%，虧損。
它越做越大，但越大越虧。
深圳一家傢具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老闆當時告訴我：傢具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。
這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。
我們的成本為什麼會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單後，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。
所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。
第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。
這種增長方式來源於什麼呢？來源於精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴於人的改變，人變了以後產生的業績才是有效的業績。
我們進駐奧特龍後，使企業的人均產值提升了3倍，利潤率從3%增長到21%，提升了7倍。這些增長都是來源於人的改變。人改變了，產生的業績增長才是可持續性的業績增長，所以，這種方法我把它稱為持續改善法。
二、反復抓，抓反復
怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那麼多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。
這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理准備。
為什麼要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人並沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什麼第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復後，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。
我們很多的企業為什麼出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。
所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。
我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最後慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。
我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的"反復抓，抓反復"的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。
三、針對10次反復設計方案
上文談到，我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的准備，考慮人們違反、抗拒怎麼辦，有多次反復的思想准備。
就像打仗一樣，你要准備敵人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。
設計模式時也要做好迎接反復10次的准備。
我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。
流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。第一次就被打敗了，第一次敵人就佔領了高地。這樣的流程、制度又有什麼價值呢？
此處所說的敵人不是指企業的人，而是我們身上的壞習慣。我們的壞習慣決定了開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程製成了一張小的控制卡，便於檢查，便於執行。
建好標准後為什麼搞制約？因為我們知道，不制約，員工就不會按標准做。建了標准、搞了制約以後為什麼要追究責任，實行懲獎？因為我們知道，不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什麼建了標准、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道，不稽核員工，員工就可能放棄。
這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次，20次。所以，我們在企業做稽核時，同一件事情的稽核次數往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最後的幅度就很小了，這個系統就建起來了。
做管理，一次推的東西不要多。因為東西一多，你反復抓就沒有那麼多的人力和物力。你就把推出來的東西反復抓，抓反復，抓出效果來之後再推出一個新東西，再反復抓，最後模式就形成了。
持續改善法也叫稽核控製法。
我們已經在很多企業根據稽核控製法的精神，做出了"稽核控制卡"這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上。讓執行人和稽核人都知道，便於稽核的實施，效果很好。
⑽ 體現做事方法很重要的故事
阿普頓是普林斯頓大學的高材生，畢業後被安排在愛迪生身邊工作。
愛迪生小時候以賣報為生，雖然靠自學成才，成了科學界的巨子，可在
當時貴族社會門第觀念很重的年代裡，愛迪生乃常遭到不公。阿普頓出身名
門，又是高等學府的佼佼者，對愛迪生很不以為然，常常露出一種譏諷的神
態。可是，一件小事卻使阿普頓對愛迪生的態度有了根本的改變。
一次，愛迪生在研究一個科目中，需要一個數據，便對阿普頓說：「請
你幫我把那隻梨形玻璃泡的容積算一下，我等著用。」
阿普頓點點頭，想：這么簡單的事一會兒就行了。他拿起梨形玻璃泡，
用尺上下量了幾遍，再按照式樣在紙上畫好草圖，列出了一道算式，算來算
去，算得滿頭大汗仍沒算出來。一連換了幾十個公式，還是沒結果，時間過
去了兩個多小時，阿普頓急得滿臉通紅，狼狽不堪。
這時，愛迪生在實驗室等了很久，不見阿普頓把答案拿來，覺得奇怪，
便走到阿普頓的工作間，只見阿普頓那一臉窘相，再看看那幾張十六開的白
紙上，密密麻麻地列滿了算式，但還沒有得出答案，便拍拍阿普頓的肩，笑
了笑說：「您這樣計算太浪費時間了。」
阿普頓不悅地說，「不這樣算那該怎麼算？」
愛迪生拿起玻璃泡、將水倒進去，然後交給阿普頓說：「您去把這里的
水再倒進量杯，看看它的體積刻度，那就是咱們需要的答案。」
阿普頓茅塞頓開，沒想到他自己費盡腦汁花了半天沒算出的答案，竟然
波愛迪生一眨那就完成了。他難為情池回轉身去照愛迪生的指示開始工作。
阿普頓終於被愛迪生淵博的學識、求實的治學態度所吸引，從不敬到崇
拜，成了愛迪生事業上的好助手。